Narsismissa on kyse minuuden kokemiseen liittyvästä psykologiasta ja itsetunnon säätelyn ongelmasta. Narsistinen ihminen on itsekeskeinen, muita hyväksikäyttävä, sosiaalisesti sujuva ja hän usein kokee olevansa oikeutettu erityiskohteluun. Käsitteenä narsismi on toisinaan liitetty johtajuuteen ja joitakin liike-elämässä hyvin menestyneitä johtajia on luonnehdittu persoonaltaan narsistisiksi, kuten esimerkiksi Steve Jobsia, George Sorosia ja Donald Trumpia. Narsismia ja johtajuutta tarkasteleva tutkimus on pääosin keskittynyt kartoittamaan narsismin myönteisiä ja kielteisiä vaikutuksia johtajuuteen.
Empiiristen tutkimusten mukaan narsististen johtajien päätöksentekoaan leimaa epärealistisen suuri usko omiin menestymisen mahdollisuuksiin ja huono harkintakyky, erityisesti mitä tulee asioiden tarkastelemiseen pitkällä aikavälillä. Itsetehostuksen tarpeen takia narsististen johtajien on todettu tekevän nimityksiä ja ylennyksiä koskevia päätöksiä omista henkilökohtaisista tarpeista käsin. Vastuuttomuus ja empatiakyvyttömyys vaikuttavat siihen, että narsistiset johtajat syyttävät virheistään herkästi muita, ovat yliherkkiä kritiikille, ovat vaikeasti ohjattavissa ja ottavat ansaittua enemmän huomiota itsellensä esimerkiksi yrityksen menestymisestä. Päätöksenteossa he ottavat muita suurempia riskejä.
Johtajan narsistinen persoonallisuus asettaa haasteita työyhteisössä ihmisten väliselle vuorovaikutukselle sekä organisaation sisällä, että sen ulkopuolella. Tutkimusten mukaan narsistisia johtajia pidetään työyhteisöissä eristäytyneinä, epäluotettavina ja vailla myötätuntoa olevina. Nämä piirteet ovat yhteydessä vuorovaikutuksellisiin suhteisiin, ja yhdessä hankalien vuorovaikutustilanteiden kanssa ne aiheuttava työntekijöiden keskuudessa kyynisyyttä ja huonovointisuutta. Organisaatioon kohdistuvalla kyynisyydellä viitataan tässä työnantajaan kohdistuvaan kielteiseen asenteeseen, joka kiteytyy uskomukseen siitä, että organisaatiolta puuttuu yhteneväisyyttä, turhautumisen ja toivottomuuden tunteeseen, sekä taipumukseen suhtautua organisaatioon kriittisesti ja epäilevästi.
Tutkimukset viittaavat siihen, että narsistiset henkilöt tiedostavat muiden suhtautuvan heihin kielteisemmin kuin he itse. Narsistinen henkilö usein kuitenkin pitää itseään hyvänä johtajana. Johtajan narsismin ja ryhmän suoriutumisen välillä ei ole todettu merkitsevää yhteyttä. Toisin sanoen narsistinen johtaja ei johda alaisiaan yhtään sen parempaan suoritukseen kuin kukaan muukaan johtaja. Narsismiin ja johtajuuteen on kuitenkin liitetty ajatus siitä, että narsistiset johtajat voivat olla innostavia, innovatiivisia ja erityisesti tilanteissa, joissa kaivataan visionääristä johtajaa, heidän persoonallisuutensa voi olla myös organisaatiolle hyödyksi. Narsismin yhteyttä on tutkittu esimerkiksi Goncalon ym. (2010) tutkimuksessa kekseliäisyyteen ja luovuuteen, sekä oman idean myymiseen eli ns. pitchaukseen. Tutkimus osoitti, että vaikka narsismi persoonallisuuden piirteenä ei ole yhteydessä luovuuteen, luulevat narsistiset henkilöt itse olevansa muita luovempia.
Arvioitaessa narsistisen persoonallisuuden vaikutusta johtajuuteen ei voida sivuuttaa tarkastelua siitä, miten narsismi ilmenee liikeneuvotteluissa. Tällaisten neuvotteluiden tuloksellisuutta voidaan arvioida esimerkiksi taloudellisesta tai ihmisten välisestä vuorovaikutuksellisesta näkökulmasta. Tutkimustulokset viittaavat siihen, että neuvottelijan narsistisuus on yhteydessä paremman taloudellisen tuloksen saamiseen. Samanaikaisesti se on kuitenkin yhteydessä myös siihen, että neuvotteluiden toinen osapuoli arvioi henkilön vähemmän luotettavaksi ja on epäsensitiivisempi hänen tarpeillensa ja ajatuksille. Tämä oli riippumatonta neuvotteluissa saavutetusta taloudellisesta tuloksesta. Halu jatkoneuvotteluihin on usein yhteydessä vuorovaikutukselliseen sensitiivisyyteen. Tutkimustieto narsististen henkilöiden neuvottelutaidoista ja tavoista on osoittanut myös sen, että narsistisen henkilön puutteet empatiakyvyssä ovat yhteydessä siihen, että he aliarvioivat neuvottelun vastapuolen luottamusta ja halua tulevaisuudessakin neuvotella. Pyrkimys ylläpitää epärealistisen myönteistä minäkuvaa puolestaan aiheuttaa usein sen, että he aliarvioivat toisen osapuolen tietoja ja taitoja. Tämä puolestaan on yhteydessä siihen, että narsistiset henkilöt luottavat neuvottelun toiseen osapuoleen muita vähemmän. Tällainen ennakkoasennoituminen ei tue ajatusta siitä, että neuvottelu olisi pitkällä aikavälillä kovin tuloksellinen.
Narsismin vaikutus johtajana menestymiseen riippuu paitsi johtajan persoonallisuudesta, niin myös olosuhteista, missä johdetaan. Olosuhteet, jotka edellyttävät johtajalta karismaa ja ulospäinsuuntautuneisuutta sekä hyvän ensivaikutuksen tekemistä, voivat johtaa siinä menestymiseen, vaikka johtaja olisikin luonnehdittavissa narsistiseksi. Myös olosuhteet, jotka edellyttävät itsekkyyttä, suureellisuutta ja asiaan uppoutumista, voivat edesauttaa narsistisen henkilön alalla menestymistä. Silloin kun kyse on olosuhteista tai alasta, jossa tärkeätä on empatiakyky, luottamuksellisuus ja aito muiden ihmisten tarpeiden huomioiminen, ovat narsistisen henkilön menestymisen mahdollisuudet rajatummat. Tällöin itsekkäästi oman edun nimissä toimiva narsistinen henkilö aiheuttaa tyypillisesti alalla paheksuntaa.
Julkisuudessa piirretyt mielikuvat narsistisista johtajista luovat ennakkoluuloja johtajuuden ja narsismin välille. Esimerkiksi persoonallisuudeltaan hyvin narsistiseksi luonnehdittu edesmennyt Applen perustaja ja johtaja Steve Jobs on kuvattu perfektionistiseksi, laskelmoivaksi, pahantuuliseksi, tunteettomaksi ja itsekkääksi. Jobs varasti ideoita alaisiltaan, haukkui työtovereitaan ja äksyili työntekijöilleen, eikä epäröinyt antaa potkuja niille, jotka eivät täyttäneet hänen odotuksiaan. Hän loi Appleen ilmapiirin, jossa ei siedetty tai sallittu epäonnistumisia, ja joka perustui tiedon panttaamiseen ja salailuun, sekä pelon ilmapiirin luomiseen. Jobsin elämänkerran kirjoittanut Walter Isaacson arvioi amerikkalaisen CBS-kanavan 60 Minutes -ohjelmassa Jobsia saavutuksistaan huolimatta yhdeksi maailman huonoimmista johtajista.
Kokonaisuudessaan narsistinen johtaja tuottaa organisaatiolle vain hyvin rajatusti mitään hyvää. Heistä kannattaa yrittää hankkiutua eroon tai itse lähteä silloin, kun tilanne käy narsistisen kollegan tai esihenkilön kanssa sietämättömäksi. Kenenkään ei tarvitse työelämässä sietää mitätöimistä, alistamista, tiedon panttaamista, mykkäkouluja, uhkailuja tai kiristämisiä sen takia, että narsistinen henkilö voi ylläpitää rakkautta itseensä ja epärealistisen suureelliseen minäkuvaansa. Se ei ole tervettä.
Lähteitä
Braun, S. (2017). Leader narcissism and outcomes in organizations: A review at multiple levels of analysis and implications for future research. Frontiers in Psychology, 8(773), 1-22.
Campbell, W. K., Goodie, A. S., Foster, J. D. (2004). Narcissism, confidence, and risk attitude. Journal of Behavioral Decision Making, 17(4), 297-311.
Carlson, E. N., Vazire, S., & Oltmanns, T. F. (2011). You probably think this paper’s about you: Narcissists’ perceptions of their personality and reputation. Journal of Personality and Social Psychology, 101(1), 185-201.
Judge, T. A., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self-and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91(4), 762–776.
Kashmiri, S., Nicol, C. D., & Arora, S. (2017). Me, myself, and I: influence of CEO narcissism on firms’ innovation strategy and the likelihood of product-harm crises. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(5), 633-656.
Kong, D. T. (2015). Narcissists’ negative perception of their counterpart’s competence and benevolence and their own reduced trust in a negotiation context. Personality and Individual Differences, 74, 196–201.
Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard Business Review, 1-2, 69−77.
Park, S. W., Ferrero, J., Colvin, C. R., & Carney, D. R. (2013). Narcissism and negotiation: Economic gain and interpersonal loss. Basic and Applied Social Psychology, 35, 569-574.
Rosenthal, S. E., & Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17, 617–633.
Wallace H. M., & Baumeister, R. F. (2002). The performance of narcissists rises and falls with perceived opportunity for glory. Journal of Personality and Social Psychology, 82(5), 819-834.
